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    牛逼的中层经理人,都会使用「杠杆」

  • 产品分类: 精品书籍
  • 发布时间: 2021-01-13
  • 产品摘要: “给我一个支点,我可以翘起整个地球”。这
牛逼的中层经理人,都会使用「杠杆」
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“给我一个支点,我可以翘起整个地球”。

这句话是阿基米德对杠杆作用最好的描述。

他的意思是说,对于一件事情,只要你能找到那个「支点」,那个限制整个事件的关键步骤,你就可以把事情做成。

其实,无论做什么事,只要我们能够找到「杠杆」,就可以最大化我们的投入/产出比,最大化我们的效益。

换句话说,我们必须要做那些「高杠杆率」的事,少做那些「低杠杆率」的事。

那么,问题来了:

「对于我们这些中层经理人来说,哪些是高杠杆率的事,哪些是低杠杆率的事呢?」

这就是《给经理人的第一课》这本书要教给我们的。

《给经理人的第一课》是英特尔创始人格鲁夫所写,这不是一本空泛的概念集,而是集结格鲁夫执掌英特尔二十年的管理经验,这本书能够帮助经理人大幅度提升管理效率,获得最大的管理产出。

这本书深入浅出的讲解了从开会、决策、规划、组织架构,到员工招聘、培训、激励等方方面面的管理问题,对于组织的中层管理者具有高度的指导意义。

在这里,我会说说下面3点:

1.什么是杠杆率? 2.如何提升团队杠杆率? 3.如何提升经理人自身杠杆率?

1.什么是杠杆率?

在同样的投入之下,如果一项活动比另外一项活动有较高的产出,那么说明这项活动是高杠杆率活动。

举例来说,如果有个员工在同样的时间内能做好两份早餐,他的杠杆率就比同一时间内只能做一份早餐的员工高。

再举一个发生在我身上的例子:

08年,我做对日外包,由于技术好,部长提拔我带3个人小团队。

项目分下来以后,我不会做计划,下边几个人经验也不足。

我大致看了一下文档,就把任务分给了他们。

部长也很信任我,在项目开发过程中,基本没怎么管我。

等项目快到截止日期的时候,发现进度严重滞后,这时候不得不请外援,自己也得加班加点抢进度。

最后项目是提交上去了,不过,又被退回来重做,当然部长也给我降级处理。

在这个项目里,提前做计划就是高杠杆率活动,最后加人、加班就是低杠杆率活动。

过程初期所付出的能量将会收到十倍的回报,而过程末期所付出的能量则会收到十倍的负回报。

经理人永远有忙不完的事,最主要任务就是找出那些高杠杆率活动——以一己之力,撬动整个团队。

2.如何提升团队杠杆率?

经理人的每一项管理活动对整个组织都有或多或少的影响。至于对整体产出的影响有多大,则在于这些活动的杠杆率大小。

所以,经理人要聚焦那些影响组织的高杠杆率活动。

1.做好下属表率

经理人,尤其是一线经理人与员工一起工作,工位都是挨着坐。

所有的一举一动都在员工眼皮子底下,时时刻刻被员工“监视”着。

同时,你也是员工学习的对象。

如果你自己制定的一项规则,比如,上班不要迟到,下班必须加班,这些规则你都在不断违反,那你还有什么公信力让员工听你的?

如果你在上班时间打私人电话,那你也在传递给他们这样的信息——上班时间打私人电话是被允许的。

这里我不想多说了,所谓“言传不如身教”,你懂的。

还有一点要强调一下,若要人不知除非己莫为,千万别耍小聪明。

比如,跑去会议室干自己的事、工作时间出去散散步等。

别以为其他人不知道,他们只是不想说,因为说了损人不利己。

2.一对一会议沟通

开会被认为是管理活动中最臭名昭著的时间大杀器。

但一对一会议绝对是一个高杠杆率活动,尤其是与组织里关键人的沟通。

首先,你可以运用自己的经验,提升他们未来两周的工作效率。

其次,你也会得到关于组织内部的一些“额外”的信息,并且与他们建立信息共享的关系。

最后,被领导找去单独谈话,被大家认为是一种被特殊对待,是一种特殊的激励。

一对一沟通的方法也很有讲究,不然就变成了“问责会”。

不是因为员工出了问题,你马上就找他一对一,而要在员工表现好时去做这件事。

不然,会给下属一种造成一种条件反射的错觉,“经理找我准没好事,我必须启动自动防御心理”。

那时候你什么信息都得不到,带给下属的也是负激励。

一对一沟通法则:

时机:下属做出优秀表现时,或者你有特别的“消息”时,总之最好是积极的消息。

准备:准备一些话题纲要,让下属略微有一些心理准备,避免谈话时下属一脸懵,产生尴尬感。比如,20分钟之后咱两聊一下,关于明天出差的事情。

记录:把重要事项和结论写下来,这也意味着,下属对事件作出承诺,会跟进后续执行。

分享:鼓励下属说出心里话,鼓励他们在“多说一个问题”,这样最大化此次沟通效率。

每一次会议结束后,下属应该更加积极,你们的关系也应该更加紧密。这是一对一开会要达到的目的。

如果沟通目的没有达到,作为经理你必须为此事负责,不断找到改进方案。

3.授权给下属干

授权是经理人管理活动中最重要的一环。

有效的授权可以节省经理人的时间,随着经理人层级的越高,同样的时间所产生的价值也越大。

越是上层的经理人,同样时间所产生的价值越高,对团队的影响也越大。

授权最大的好处是可以让下属承担责任,人只有承担责任才能成长。

然而,根据“被授权人”工作成熟度的不同,需要不同程度的指导和监督。

被授权人工作成熟度低:

以工作任务为导向,告诉员工该做什么、怎么做以及什么时候完成。

在一开始就对工作进行检查,接着按照固定的时间周期让下属汇报工作进度。

如果遇到突发情况必须及时汇报,由你来决策。

比如,你让下属做一份PPT文稿,在一开始做好样式风格时就必须检查。随后如果风格不得不改变,需要及时告知你,由你来做最后的决策。

被授权人工作成熟度高:

经理人只需要少量参与,把目标和结果和被授权人说清楚。

也就是结果不授权,过程授权给下属,在工作任务完成20%和80%分别汇报一下即可。

如果被授权人工作成熟度高,需要对结果负责;如果被授权人工作成熟度低,需要经理人对结果负责;

3.如何提升经理人自身杠杆率?

增加经理人产出最明显的方法,便是提高工作效率,即尽量提高单位时间内的产出。

1.找出限制步骤。

根据二八定律原则,找出那些“限制步骤”。比如,开会需要提前准备议题和资料。不然开会的时候,一群人围着你,你还没有准备好。临时准备,就开会就变成了负杠杆率活动。在按照重要——紧急来安排任务时,也要重要点考虑影响范围。在做每一件事前,首先考虑这件事的限制步骤。

2.类似的工作集中在一起做。

合并同类项可以节省我们大脑短时记忆空间和资源切换的时间,最大化利用大脑的认知资源。

比如,你做完一道数学题,去做另外一道数学题,这时候你可以很容易的回想起一些你需要的数学概念和知识,它们已经装载到大脑短时记忆空间里。

如果你紧接着去做语文题,那么大脑必须把数学概念和知识从你的短时记忆空间卸载,而重新加载语文概念和知识。

你说说哪个快?

3.存货法

这里不是指仓库存货,而是工作任务存货。

有些经理人无论是项目在顺利还是危机时,都时时刻刻盯着下属。

他们不会安排自己的“余闲”,好像不盯着下属,自己的工作便毫无意义。

建立存货,可以帮助经理人利用好自己的余闲时间。

说白了就是得有一些不重要不紧急,但是对未来可能会有重大影响的事。

比如,学习一项新技能、新语言、学习写作或者阅读等。

经理人要想办法提升自己对工作的贡献,加强自己的竞争优势。

组织是由人组成的,事也是由人做的,所以经理人的第一要务就是激发人。

格鲁夫指出:如果一个人工作上毫无作为,只有两个原因——他要么不会做,要么不想做;不是没能力,就是没动力。只能从两个方面影响员工的产出:激励和培训。

格鲁夫在招人和留人方面也有独到的见解,格鲁夫在《给经理人第一课》里也进行了详细的说明,有兴趣可以自己读读。